Интервью с Ольгой Прохоренко: о профессиональном выгорании, мотивации и корпоративных ценностях в НБУ

Мы продолжаем приглашать к общению топовых HR-специалистов и делиться с вами важными особенностями их работы. Сегодня нашей гостьей стала Ольга Прохоренко, директор департамента персонала Национального банка Украины. Команда Hurma System узнала у Ольги как строить успешную карьеру и не выгорать профессионально, чем отличается мотивация персонала в НБУ и как правильно поддерживать корпоративные ценности в государственной структуре.

Ольга:

• более 10 лет осуществляла менеджмент персонала, его подбор, оценку, обучение и развитие;
• с 2016 года — директор департамента персонала НБУ; 
• до этого с 2014 года работала заместителем директора департамента — начальником управления обучения и развития персонала в Национальном банке Украины.

Ольга, здравствуйте! Вы прошли профессиональный путь от менеджера по персоналу до директора Департамента персонала. В функциональные обязанности HR входит организация эффективной работы сотрудников и их мотивация. Как бы вы рекомендовали специалисту по управлению персоналом, который отдает столько сил и энергии другим людям, оставаться активным и не выгорать, продвигаясь по карьерной лестнице?

Мне нравится фраза: «Ты не выгораешь, если ты огонь» 🙂 На самом деле все сложности даются нам одновременно с силами и ресурсами чтобы их преодолевать — я верю именно в такой сценарий. Поэтому мой совет прост: любите то дело, которым занимаетесь, и тогда у вас всегда будут силы двигаться вперед несмотря ни на что. 

Есть конечно и более прикладные советы, которые до банальности очевидны: баланс между работой и другими интересами, общение с теми, кто вас окрыляет и вдохновляет, а также здоровый образ жизни, куда без него. Для того, чтобы быть успешным в карьере, и особенно в карьере HR, очень важно находится в ресурсном состоянии и быть прежде всего сбалансированной личностью. Быть, если хотите, счастливым человеком.

Вы работали в крупных частных компаниях, затем перешли в государственный банк. Как в НБУ поддерживаются корпоративные ценности? Есть ли определенные особенности?

Если мы говорим о работе с ценностями, то, как по мне, тут рецепты едины и для коммерческого сектора, и для государственного. Ценности — это то, что мотивирует и  объединяет нас, но и драйвит нас одновременно. Важно понимать, что ценности нельзя жестко насадить, эта работа деликатная и не такая уж быстрая. При этом самый простой способ внедрять ценности —  следовать им. 

А для этого нужно, чтобы в организацию приходили изначально люди с «правильными» ценностями, ценностями релевантными именно этой организации. Чтобы в ежедневной деятельности поддерживалась ценностная модель поведения, в том числе транслируемая менеджментом, и, конечно, внутренние развивающие и объединяющие ивенты — это тоже крайне важный элемент в развитии культуры.

В одном из интервью вы говорили о собственной разработке — HR стратегии, которая была презентована в 2018 году. Каковы цели этой стратегии? Что удалось реализовать на сегодняшний день?

Наша HR стратегия-2020 предполагает 5 стратегических направлений или целей: 

— Внедрение нового лидерства.

— Развитие гибкой и инновационной корпоративной культуры.

— Создание гибкой системы мотивации.

— Продвижение бренда работодателя. 

— Организационное развитие (способствование институционной способности). 

На сегодняшний день, в рамках стратегии, основной фокус — это развитие лидерства. Мы обновляем профиль лидера и активно внедряем концепцию нового лидерства, которая помимо прочего предполагает и ролевую модель лидерства. Она определяет, что каждый сотрудник банка на своем месте является лидером и создает новую парадигму лидерства в НБУ. Также мы активно работаем над развитием корпоративной культуры. 

Сегодня мы можем гордиться слаженной системой внутренних коммуникаций, которые у нас являются базовым инструментом развития культуры, а также внутренними сообществами, создаваемыми самими сотрудниками. 2019 год для нас — год доверия, поэтому планируем в ближайшее время проводить внутренние исследования идентичности, вовлеченности и доверия. 

Также в 2019 году мы изменили подходы к обучению и от базовых форматов тренингов перешли к комбинированным формам: мастер-классы, видеоуроки, электронные курсы, бизнес-игры и тд. В этом же году обновили подходы к HR-аналитике, стартовал большой проект по формированию бренда работодателя и в ближайшее время планируем запускать «Total rewards».

Если сравнивать систему управления персоналом в Нацбанке образца 2014 года и 2019. Какие ощутимые изменения произошли за 5 лет?

Это сложный вопрос, поскольку принципиально изменилось все. В 2014 году это было больше похоже на большой (в том числе и по численности) отдел кадров, сейчас же — это современная система управления человеческим капиталом, в фокусе которой люди и их личностное развитие. 

На самом деле сейчас даже сложно сказать, чего у нас нет. У нас внедрен грейдинг и прозрачная система вознаграждения на его основе, выстроен Performance management, система обучения, предполагающая разные форматы и направления обучения. У нас есть своя школа внутренних тренеров, мы имеем пул преемников и талантов, программу наставничества, активно работаем со студентами. Также мы  регулярно проводим исследования корпоративной культуры, развиваем внутренние сообщества, проводим развивающие и объединяющие ивенты. 

У нас слаженная система внутренних коммуникаций, мы внедряем инструменты ротации, чат-бот по адаптации и развиваем HR-аналитику, в настоящий момент активно работаем над исследованиями и формированием ценностного предложения работодателя, а также формированием концепции бренда работодателя и «Total rewards».  

В рамках HR Strategy 2020, которая недавно была представлена, вы определяете личностные качества, мотиваторы и способности потенциального лидера в НБУ. Расскажите подробнее об этой инициативе.

Лидерство в контексте нашей стратегии является определяющим, поскольку новое лидерство создает новую культуру, мотивирует, тем самым развивая бренд работодателя и способствуя организационному развитию НБУ. 

Мы рассматриваем лидерство в двух аспектах: текущие руководители и будущие лидеры. Для текущих лидеров мы проводим комплексную оценку и создаем экосистему для саморазвития лидерского потенциала. Для будущих лидеров, которые отбираются в рамках ассессмент-центра и формируют наш кадровый резерв, проводим модульные программы, а также развиваем индивидуально, согласно их «Индивидуальным планам развития». 

Также у нас в настоящий момент обновляется «Профиль лидера», который будет использоваться при оценке текущих руководителей, отборе кандидатов в кадровый резерв на руководящие должности, а также при подборе руководителей на вакантные позиции. Профиль предполагает перечень личностных качеств, мотиваторов и способностей, которыми должен обладать менеджер нашей организации, чтобы выступать в 4 ролях лидера, которые определены HR стратегией: Лидер-эксперт, Лидер-мотиватор, Лидер-инноватор и Адаптивный лидер.

Вы сторонник автоматизации HR-процессов? Если да, то какие из них используете в своей работе?

Я сторонник прежде всего эффективности процессов. Автоматизация для меня — всего лишь инструмент для повышения качества и скорости процессов и, соответственно, всей организации в целом. У нас в НБУ автоматизированы базовые HR процессы — кадровое администрирование, учет, начисление и расчет заработной платы. Частично у нас автоматизирован грейдинг, организация и учет обучения. В самое ближайшее время планируем автоматизировать процесс рекрутинга, адаптации и HR dashboard.

Слышали ли вы о продукте Hurma System? Поделитесь мнением, как специалист с огромным опытом управления большим штатом сотрудников, — какой функционал наиболее важен для систем по управлению персоналом? 

Да, про Hurma System я слышала. Мы в НБУ сейчас нацелены на автоматизацию и роботизацию процессов, поэтому различные платформы нам очень интересны. С точки зрения пользы и функциональности таких платформ или автоматизированных систем они должны быть, прежде всего, гибкими, поскольку все в мире очень меняется, а в сфере HR, тем более; быстрыми, простыми и одновременно с этим безопасными для всех пользователей. Главное требование к автоматизированным системам — они должны помогать, а не создавать потребность в дополнительных усилиях.

Как бизнес-тренер, порекомендуйте нашим читателям список книг, тренингов или других образовательных платформ, которые будут полезны HR-специалистам?

Я здесь не буду оригинальна. Самые лучшие платформы, которыми и я пользуюсь, это: TED, Coursera, Prometheus. Здесь, как по мне, есть все, что нужно современному человеку, ориентированному на саморазвитие. 

Рекомендовать тренинги сложно — тут каждый должен выбирать под свои потребности и ожидания. 

Из книг есть тоже много всего полезного, поэтому просто скажу про последние книги из прочитанного или читаемого, которые рекомендую: «Ненасильственное общение. Язык жизни» Маршалла Розенберга и «Спиральная динамика на практике» авторства Д. Бека, Т. Ларсена, С. Солонина, Р. Вильёэна, Т. Джонса.

Благодарим Ольгу за интересное и познавательное интервью!

• Эксперты